2008年08月29日
“OK！棒極了！”鏡頭對著美麗的混血兒模特，攝影師說。從專業的器材來看這里跟普通攝影棚沒什么不同，但是這不是在廣告公司，也不是時尚雜志拍攝“大?片”。
模特身上的服裝全部由一家名為麥考林的零售公司設計，由其他公司貼牌生產。這家公司一年推出7季新款，如此頻率甚至捧紅過幾位模特新人。他們正在制作的是免費送到消費者手中的郵購目錄。
麥考林就是那家到處可以收到他們的郵購目錄的公司，只是現在他們除了用精美小冊子吸引你的錢包外，還用互聯網和傳統的實體店架構出一個24小時的銷售網絡。
“有時候女人的直覺比MBA理論更管用。” 麥考林CEO顧備春說。這個肌肉發達的高個子男人很善于觀察細節。他總結女孩們翻看時尚雜志的習慣，并把這些發現應用于麥考林的郵購目錄和產品中。“他重視結果，風格很‘外企’。” 他的手下人評價說。顧備春曾經服務于
當然這個男人也明白賺女人的錢最容易。麥考林因此定位為圍繞20到40歲白領女性生活方式的虛擬百貨公司。這類女性在生活中的任何需求都被麥考林看作為商機。
在他們的產品分類中，可以看到男女服飾、家居、美容、母嬰甚至寵物用品。女人往往是家庭的采購員，在顧備春看來，抓住了她們的情感訴求點，就等于抓住了她們一家人的口袋。為了適應越來越大的產品線，麥考林開始用“三條腿走路”，建設多種渠道，這也俘獲了沈南鵬的心。
2007年9月，顧備春通過投資銀行尋求投資者的時候，遇到了紅杉資本
沈南鵬認為，麥考林多渠道、多層次、多產品的銷售模式使之成為時尚商品零售市場的領先企業，未來的銷售額有可能達到100億元。
2001年，31歲的顧備春離開貝塔斯曼時原打算自己創業，他帶著商業計劃書找了很多投資者，一個偶然的機會，顧備春認識了華平投資的孫強。那時候的華平已經投資了麥考林，不可能再投一家同類公司，但孫強極力邀請顧備春加盟麥考林。
兩周后，顧備春上任時，麥考林的賬面上只有200萬美元現金。
顧備春立即要求降低成本、重新定位客戶群，公司目標客戶從低端市場轉移到都市白領女性，第二年麥考林即告止虧。
高興之余顧備春發現，銷售額在增長，但是由于產品線過多、中間商過多以及公司正在迅速擴張，公司的現金流在減少。這讓他不得不調整麥考林的產品結構，停止服裝產品線，主打女性飾品。因為老麥考林的服裝風格更接近“歐洲中老年人的品味”，用戶規模也遠沒有達到規�；囊�，用戶數量起碼達到50萬以上，才能降低服裝的生產成本。同時顧備春又著手撤換不合格的供應商、削減中間商。
從2003年開始麥考林每年保持50%左右的復合增長率，2008年上半年銷售額同比增長70%，利潤同比增長2倍。在顧備春的描述中，這個有著2300多員工的企業2008年銷售收入有望接近10億元。
目前在麥考林的三個渠道收入中，郵購仍然占據了半數以上，電子商務比實體店的百分比略微高些。2008年，麥考林每月發送目錄300萬至500萬冊。2001年前麥考林是中型印刷廠的小客戶，現在已經是上海最大的印刷廠—當納利的最大客戶，印刷廠甚至根據麥考林的需求規劃生產。
已是全國最大目錄郵購企業的麥考林2004年重新上線“麥網”。2000年建立的“麥網”在接下來的互聯網寒流中燒錢殆盡，眼見2003年后網上市場趨于成熟，“麥網”順勢重新啟動。同一時期，B2C網站中已經有淘寶網、當當網、卓越網、紅孩子等競爭對手，甚至顧備春的老東家貝塔斯曼也在爭搶B2C的份額。
顧備春立即決定豐富產品線，重新做服裝。他用“Fast Fashion”形容他的理念。人們對耐用消費品越來越沒有耐性，而這正是機會所在。麥考林的服裝售價均在百元左右，質量卻不至于讓穿著者丟了面子。首飾也以裝飾為主，并不追求收藏價值，因此價格很便宜。他想做大多數人的生意而非僅為小眾服務。他認為“沒有人愿意天天上高檔餐廳吃飯”。
“姑娘們喜歡玩花樣，我們能幫她們輕松實現。”顧備春說。麥考林為旗下服裝注冊了“EUROMODA”品牌，自己的設計團隊負責設計，然后貼牌生產，直接銷售。但是姑娘們擔心的是，熱銷的產品太容易“撞衫”。
現在麥考林每個系列都有上千種產品，除了自有品牌，也代理知名化妝品公司的產品，比如歐萊雅、薇姿等，價格低于商場。麥考林還有專職美容顧問進行指導。凡是與女人和時尚有關的品類，麥考林全部涉及。
在麥考林，質檢部門的工作量非常大，幾十個質檢人員需要全程“跟單”。
“麥考林每年都要派人進行質量檢驗，驗貨也很嚴格。但我們還是很樂意與他們合作，我覺得麥考林的理念很先進。”上官景春說。他所在的上海盈泰塑膠有限公司主要經營PVC產品，為
上官景春透露，原來嬰兒泳池產品受季節影響很大，但麥考林的多渠道銷售讓盈泰塑膠年銷量有了大幅提升并且很穩定。目前該公司正準備針對麥考林的客戶群體開發新產品。
麥考林選擇的供應商基本都做外單的，很少在國內其他渠道鋪貨，這保證了產品的獨特性。而且將訂單分散到多個供應商手中，每張訂單額只占單個供應商產量的10%-20%，這樣做可以有效控制風險。
當“麥網”和郵購的產品越來越多樣時，顧備春卻開始考慮像傳統零售商那樣開專賣店。他覺得麥考林的核心產品是服裝，可是郵購和網購都存在“看得見，摸不著”的短板。2006年，在許多企業進軍電子商務的時候顧備春卻開始著手開設實體店。服裝不同于其他產品，很多用戶需要親身體驗。
這在麥考林內部招致了一些反對。開設新的渠道畢竟會提高成本，況且實體店出售的商品與網上同價。顧備春堅持認為，在利潤和客戶排列先后時，他首先選擇后者，因為那意味著市場份額。到2008年底，麥考林將擁有200多家實體店。
北京精銳縱橫營銷顧問有限公司總經理王海鷹相信，線上、線下的結合是未來電子商務企業多渠道分銷模式的發展方向。但易觀國際電子商務分析師曹飛認為，各個渠道都有不同的優勢，開設渠道應以產品為基礎，服裝產品的特性適合傳統零售的方式，而書籍則更適合網絡銷售。
曹飛說，雖然模式不是壁壘，但數據庫的建立不是一朝一夕能達到的。這也是為什么從線上企業平移到線下開店容易，反之則會困難的原因，國內許多企業在嘗試線上與線下共進的模式時發現很難兩頭顧及。即使在國外多渠道營銷成功的企業也大多從目錄起家，比如宜家、蒂凡尼。
顧備春將數據庫視為麥考林的核心優勢。這個數據庫包括了會員基礎資料、積分信息、顧客購買記錄等，并能通過軟件支持分析和挖掘顧客喜好、消費能力、區域分布、品牌喜好，從而進行差異化營銷。
對于多渠道銷售模式的企業而言，降低物流成本也是關鍵所在。在距離上海市郊的松江區，麥考林擁有一個巨大的物流中心，每天數以萬計的產品從這里流向全國各地。7年的積累，麥考林已能夠嫻熟地把自然災害、搶運奧運物資等臨時因素列入物流突發事件的時間表。
2008年9月麥考林將啟用其升級版的物流系統，以電子化操作取代人工，同時配送部門繼續拓展網點，加大二級城市的開發力度。這種升級可以大幅提升日訂單處理能力，升級后貨物配送速度可以提高約一倍，準確度也會接近100%。
在該系統研發期間，麥考林匯總分析了消費者對物流配送的反饋信息，類似暢銷產品容易斷貨、貨物實際到達時間確定性不強等問題都進行了改進。消費者也可以通過貨物配送進程查詢平臺詳細了解配送進程信息，調整接收商品的時間和地點。顧備春說借此麥考林可以實現零庫存運轉。
做市場出身的顧備春認為他能帶領麥考林走向盈利不僅是因為他了解零售，而且更了解中國的消費者。與之相比，麥考林的前管理團隊則來自世界各地，很難與中國的消費者建立默契。在回憶同樣以目錄起家的貝塔斯曼時，顧備春也用了“不了解中國市場”來分析他們的失敗。
接手麥考林之后，紅杉中國可以幫助麥考林在海外打開合作品牌的渠道。2007年初，麥考林已與日本最大的郵購公司Nissen簽署合作協議，引進對方的當季設計后在國內生產。明年，麥考林將與美國時尚品牌Ranpage合作。Ranpage的服裝設計大膽火辣，將與麥考林自有品牌EUROMODA的淑女風格形成互補。
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